مـدیریت و رهـبری تحول

فریبا مویدنیا/ 21 ثور 1393/

بخش چهارم

mnandegar-3یکی از مهم‌ترین عواملِ تسهیل‌کننده و تقویت توانِ نوآوری و خلاقیت در سازمان‌ها‌، ساختار مناسب و تشکیلاتِ متناسب با اهدافِ مورد نظر است، به طوری که از دیدگاه صاحب‌نظران مختلف، ساختار سازمانی مناسب، پیش‌فرضی برای موفقیت و نوآوری و تغییر در سازمان است.(نژاد ایرانی،۱۳۷۶ ،۷) در همین راستا «تامپسون» معتقد است سازمان سلسله‌مراتبی بوروکراسی‌ها در مدل وبر، نوآوری یا تغییر را کُند می‌کند. فرضیۀ او به این‌گونه بیان می‌شود که هرچه سازمان کم‌تر بوروکراتیزه باشد و بیشتر با درگیری مواجه باشد، نوآوری (تغییر) در آن بیشتر است. بر اساس این فرضیه، وی پیشنهاد می‌کند که اگر سازمان‌های سلسله‌مراتبی تمایل به تغییر و نوآوری داشته باشند، بایستی از انعطاف‌ناپذیری خود بکاهند. (شیرازی،۱۳۷۳،۲۹۷) تافلر نیز دربارۀ بوروکراسی‌های اداری می‌نویسد: «امروزه تغییرات بسیار سریع به تصمیم‌هایی همان‌قدر سریع نیاز دارد، اما منازعات قدرت، نظام‌های اداری را به طریق رسواکننده‌یی کند می‌سازد. رقابت به نوآوری مداوم نیاز دارد، در حالی که قدرت اداری خلاقیت را نابود می‌سازد.» (تافلر،۱۳۷۰, ۳۰۶) در همین رابطه «دفت» نیز یکی از سه ویژه‌گی مهم ساختار سازمان‌های موفق را عدم تمرکز ساختاری به منظور تشویق افراد به خلاقیت می‌داند. (دفت،۱۳۷۴, ۹۶۱) هم‌چنین معتقد است کارکنانی که از تخصص‌های ویژه برخوردار اند و حرفه‌یی هستند، نباید درگیر ودار دیوان‌سالاری گرفتار و محدود گردند. (دفت،۱۳۷۸، ۱۹۴)
اهمیت عامل ساختار سازمانی تا به آن اندازه است که گفته شده در رشتۀ بهبود سازمانی نیز بیشتر سازمان‌هایی مورد توجه قرار می‌گیرند که ساختار آن‌ها ارگانیک(پویا و انسانی) است و به اعضای سازمان اجازۀ مشارکت در فرایندهای تصمیم‌گیری و نیز استقلال عمل داده می‌شود به طوری که آن‌ها می‌توانند ابتکار عمل به خرج داده و نظرها و عقاید و راه‌حل‌های جدیدی را ارایه کنند. (دفت،۱۳۷۱،ص۵۳۲) در مقابل، ساختارهای مکانیکی نمی‌توانند در برابر تغییرات و تحولات، سلیقه‌ها و نیازهای مختلف محیطی از خود انعطاف نشان دهند و خلاقیت و نوآوری در این نوع ساختارها از جایگاه مناسبی برخوردار نیست و این نوع ساختارها در بلندمدت کارایی و اثربخشی خود را از دست می‌دهند. (محمدزاده،۱۳۷۴, ۷۴)
شومیکر و راجرز (۱۹۷۱)، معتقد اند که شرایط لازم برای تحقق نوآوری و تغییر موفقیت‌آمیز عبارت‌اند از این‌که آن‌ها:
۱ـ به نفع به کارگیرنده باشند؛
۲ـ موارد استفادۀ دایمی و یا قابل توجهی داشته باشند؛
۳ـ پیچیده‌گی زیادی نداشته باشند؛
۴ـ با نظام ارزشی استفاده‌کننده‌های خود مطابقت داشته باشند؛
۵ـ توجیه‌پذیر باشند؛
۶ـ نتایج ملموس فراهم آورند.
سی کی بارت (۱۹۹۴) نیز برقراری مقررات رسمی برای پاداش‌ها به گونه‌یی که روند نوآوری‌ها را تقویت کند، برگزاری دوره‌های آموزش رسمی به منظور تسهیل و اشاعۀ نوآوری‌ها، استفادۀ مؤثر از سیستم‌های اطلاعاتی ‌مدیریت ‌و به‌کارگیری ‌و تقویت ‌اهرم‌های ‌مدیریت را در ارتقای تغییرات و ‌نوآوری‌های سازمانی موثر می‌داند. (آقایی‌فیشانی،همان،ص۲۹۰) اما به‌طور کلی، با توجه به آن‌چه دربارۀ موانع نوآوری و تغییر در سازمان‌ها گفته شده است، به نظر می‌رسد برای این‌که نوآوری و تغییر را تشویق‌، موانع آن را کاهش و فرایند تغییر را سهولت بخشیم، بایستی ساختار سازمانی را انعطاف‌پذیر، جو سازمانی را آزاد، نیاز اعضا را ارضا و رهبری را دموکراتیک کنیم. هم‌چنین بایستی مشوق‌های مادی و معنوی، جلب مشارکت و همکاری اعضا در تصمیم‌گیری‌ها، انسجام گروهی و آزادی بیان را مورد توجه قرار دهیم. (شیرازی،همان،ص۳۰۵)
«ریچارد ال دفت» نیز در همین راستا موانع تغییر را به دو دستۀ سازمانی و شخصی تقسیم و برای رفع آن‌ها هم راه حل‌هایی ارایه کرده است. (دفت، ۱۳۷۴، ۵۲۵).

اشتراک گذاري با دوستان :