بخش سوم

مترجم: معصومه عشوری‌مقدم

گام ۴. سازمانی بسازید که به‌خوبی تصمیم می‌گیرد و تصمیمات را به‌‎خوبی اجرا می‌کنـد.
هدف مدیریت این است که تصمیم‌گیری مناسب و سریع در سازمان نهادینه شود و پشتیبانی اثربخش تصمیمات تحقق یابد، اما برخی از تصمیماتِ بسیار مهم گزینه‌های عملیاتی کوچکی هستند که همه‌روزه به وسیلۀ افراد در سراسر سازمان انتخاب می‌شود. مناسب‌سازی این تصمیمات نیازمند محیطی است که افراد را در همۀ سطوح به تصمیم‌گیری و بهره‌گیری از تصمیمات توان‌مند می‌سازد. همۀ عناصر سیستم سازمانی باید از تصمیم‌گیری خوب و اجرای درست تصمیمات پشتیبانی کنند. بنابراین مرحلۀ چهارم از این فرآیند شامل بازرسی و به‌سازی این عناصر است، هم عناصر سخت سازمان همچون ساختار و فرآیندها و هم عناصر نرم، مانند کارکنان و فرهنگ.
قدرت این رویکرد در شیوۀ تمرکز آن بر سرمایه‌گذاری‌های سازمانی است که بیشتر سازمان‌های بزرگ همه‌روزه انجام می‌دهند. یکی از مهم‌ترین اهداف هر تلاش برای به‌سازی روندها و فعالیت‌های سازمانی این است که آیا آن تلاش منجر به بهبود تصمیم‌گیری و اجرای آن شده است یا خیر. به عنوان مثال، دیدگاه سازمان‌ها دربارۀ استعدادهای کارکنان را درنظر بگیرید. در این زمینه، پرسش سنتی به این صورت مطرح می‌شود که آیا ما در رقابت با سازمان‌های دیگر، برندۀ ماهرترین و مستعدترین نیروی انسانی می‌شویم؟ اما این تصمیم اگر متمرکز بر به کارگماری بهترین کارکنان در بهترین جایگاه‌ها؛ یعنی اختصاص مناسب به هریک از افراد باشد، موفق‌تر خواهد بود. تصمیم‌گیران باید پرسش را به این صورت مطرح کنند: «آیا ما کارکنانِ خود را در جایگاهی قرار می‌دهیم که بهترین و بیشترین تأثیر را بر تصمیم‌گیری‌های سازمانی داشته باشند؟»
برای پاسخ به این پرسش کلیدی متمرکز بر تصمیم‌گیری باید بدانید که موقعیت‌ها و جایگاه‌های کلیدی در سازمان شما کدام‌اند. این جایگاه ها مشاغلی هستند که بیشترین تأثیر را بر تصمیم‌گیری‌های حیاتی می‌گذارند و از آن‌جا که برخی از این تصمیمات می‌توانند تصمیماتی روزانه و عملیاتی باشند، این جایگاه‌های کلیدی می‌توانند در هر سطحی از سازمان قرار داشته باشند؛ یعنی بسیاری از آن‌ها می‌توانند در سطوح عملیاتی و بسیار پایین سازمان باشند. گام بعدی، تعیین افرادی است که می‌توانند به بهترین وجه این جایگاه‌ها را پُر کنند. این یعنی تخصیص تک تکِ افراد به تک تکِ مشاغل بر حسب تناسب و کارآیی آن‌ها در آن شغل.
داشتن چنین دیدگاهی نسبت به سازمان می‌تواند نگرش شما را دربارۀ استعدادهای سازمانی، تغییر دهد. به عنوان نمونه، یک شرکت شاغل در حوزۀ فناوری، مشاغل حیاتیِ خود را شناسایی کرد و ارزیابی کرد که چه میزان از این مشاغل و جایگاه‌ها به وسیلۀ افرادی اشغال شده است که بهترین عمل‌کرد را داشته‌اند؟ پاسخ این پرسش کمتر از ۳۰ درصد بود. سپس مدیران این شرکت از خود پرسیدند که چه تعداد از کارکنانی که عمل‌کرد بالایی داشته‌اند، در موقعیت‌های بسیار حیاتی و وابسته به مأموریت سازمان قرار دارند؟ پاسخ این پرسش هم تنها ۴۰ درصد بود. اندیشیدن به این موضوعات با مبنا قرار دادنِ دیدگاه مبتنی بر تصمیم‌گیری به این شرکت کمک کرد که از موجودی کارکنان و استعدادهای موجود برای به‌سازی اثربخشی تصمیم‌گیری‌های سازمانی خود استفاده کند.
البته مدیریت استعدادها تنها بخشی از کاری است که باید در یک سازمان انجام گیرد، اما مدیران می‌توانند پرسش‌های مبتنی بر تصمیم‌گیری را در همۀ عناصر سازمانی مطرح کنند. ارزش‌یابی سازمان بر اساس این معیارها به شما امکان ارزیابی دقیق‌تر نیازهای سازمان دربارۀ به‌سازی و چه‌گونه‌گی به‌سازی آن‌ها را فراهم می‌آورد.