بخش دوم

برگردان: رویا مرسلی
منبع: hbr
کارمندان وقتی استعدادها و مهارت‌های ویژۀ خود را در اختیار تیم قرار می‌دهند، احساس خاص بودن می‌کنند و وقتی نقاط اشتراک مهمِ خود را با کارمندان پیدا می‌کنند، احساس تعلق می‌کنند. البته برای رهبران ایجاد تعادل صحیح در این رابطه کار مشکلی است و تأکید بیش از حد بر خاص بودن می‌تواند احساس تعلق کارکنان را از بین ببرد. با این وجود، ما دریافتیم که انسان‌دوستی یکی از ویژه‌گی‌های مهم رهبرانی است که توانایی ایجاد چنین تعادلی را در میان کارمندان خود دارند. به علاوه، تحقیقِ ما یک مفهوم رایج و شاید هم جهانی را تأیید می‌کند: برای افزایش مشارکت و بهره‌گیری از نتایج آن، رهبران باید یک روش رهبری متواضعانه را در پیش گیرند. در این‌جا چند روش متقن را برای شروع ارایه می‌دهیم که بر پایۀ تحقیقات فعلی و تحقیقات در حال انجام دربارۀ روش‌های توسعه رهبری در یک شرکت به نام اتوماسیون راک ول انجام شده است:
اشتباهات خود را برای یادگیری دیگران با آن‌ها در میان بگذارید. وقتی مدیران طوری رفتار می‌کنند که توسعۀ فردی‌شان به چشم دیگران بیاید، در واقع نوعی سرمشق توسعه و یادگیری برای دیگران می‌شوند. آن‌ها با نشان دادن نقص‌های خود به دیگران، به آن‌ها نیز اجازه می‌دهند اشتباه کنند. خود ما هم ترجیح می‌دهیم با افرادی ارتباط برقرار کنیم که نقص‌ها و ضعف‌های خود را در میان می‌گذارند و بیشتر شبیه یک «انسان» هستند؛ یعنی بیشتر شبیه خود ما هستند. در گروه‌های گوناگون، نشان دادنِ تواضع می‌تواند جنبۀ انسانی اعضای گروه و اهدافِ مشترک را به آن‌ها یادآوری کند.
در گفت‌وگوها مشارکت کنید، بحث نکنید. روش دیگر برای تمرین فروتنی این است که واقعاً از ابعاد مختلف مشارکت داشته باشیم. بیشتر رهبران در سازمان‌ها بر اثبات حرفِ خود و «برنده شدن» تمرکز دارند. وقتی این افراد در چنین تله‌یی گرفتار می‌شوند، آن‌قدر بر اثبات نظر خود تمرکز می‌کنند که فرصت یادگیری از نظراتِ دیگران را از دست می‌دهند. مدیران مشارکتی آن‌قدر متواضع هستند که نظرات و باورهای خود را باز می‌گذارند و بدین ترتیب نه تنها سطح یادگیری خود را افزایش می‌دهند، بلکه نظرات منحصر به فرد کارمندان را نیز به رسمیت می‌شناسند.
ابهام‌ها و تردیدها را بپذیرید.
ابهام و عدمِ قطعیت بخش جدانشدنی از فضای کسب‌وکار امروز به حساب می‌آید. پس چرا آن را نپذیریم؟ وقتی مدیران با فروتنی می‌گویند که جواب همۀ پاسخ ها را ندارند، برای دیگران فضایی ایجاد می‌کنند که پیش بروند و راه حل ارایه دهند. در عین حال، آن‌ها با این کار نوعی احساس وابسته‌گی ایجاد می‌کنند. کارمندان می‌فهمند که بهترین روش این است که به همدیگر تکیه کنند تا بتوانند مشکلات پیچیده یا نامفهوم را حل کنند.