بخش پنجـم و پایانی
مشکلات نمی‌توانند با توصیه‌های کارشناسی، مشاوران بهتر یا مدیران متعهدتر حل شوند، مشکل اصلی شیوۀ تفکر است. اگر شیوۀ تفکر تغییر نکند، تمام راه‌های جدید به همان نتایج کم‌اثر پیشین منجر می‌شوند. در این زمینه، الگوهای دانش زیست‌شناسی، می‌توانند مطالب مهمی پیرامون رشد و مــرگ زودهنگام تغییرات سازمانی بیاموزانند:
* رهبران باید به فرایندهای محدودکننده‌یی که روند تغییر را کند یا متوقف می‌کنند، توجه ویژه‌یی داشته باشند. باغبان باید موانع رشد و آفات را بشناسد و به این محدودیت‌ها توجه کند. در عمل، واداشتن افراد به کار سخت‌تر، تعهد بیشتر و اشتیاق افزون‌تر در بلندمدت اثری ندارد. برای تغییر پایدار، باید فرایند رشد و چیزهایی را که برای تحقق تغییر لازم است،‌ درک کرده و از محدودیت‌هایی که مانع تحقق تغییر اند، آگاه گردیم .
* اغلب اقدامات جدی برای تغییر، در مقابل سیستم مدیریتی موجود قرار می‌گیرند. به این ترتیب، تنها در صورتی می‌توان از تعهد مدیران نسبت به تغییر اطمینان داشت که بر خود آن‌ها تاثیری نگذارد .
* شیوه‌های آموزش مهم است. اگر آموزش‌های اساسی ناکافی باشد، محدودیت‌های جدی برای تغییر پایدار ایجاد می‌گردد .
* بیشتر حامیان اقدام تغییر، بر نتایج تمرکز دارند و از اهمیت توانایی‌های یادگیری غافل اند. تا وقتی توانایی‌های یادگیری بخشی از استراتژی تغییر نشده اند، تمامی تلاش‌ها محکوم به شکست هستند و به ظرفیت نهایی خود دست پیدا نمی‌کنند .
لازمۀ پایدار بودن فرایند تغییر بنیادی،‌ تغییر بنیادی شیوۀ فکر کردن است .
دل‌مشغولی و امید به ظهور مدیر عامل قهرمان را می‌توان نوعی اعتیاد فرهنگی دانست. هنگامی که با نیازهای عملی در فرایند تغییرات بنیادی مواجه می‌شویم، به جای این‌که توانایی و قابلیت‌های رهبری را در سازمان ایجاد کرده و توسعه بدهیم، بیشتر به دنبال رهبر قهرمانیم .
تغییر استراتژی‌ها، ساختارها و سیستم‌ها کافی نیست. باید تفکری که این استراتژی‌ها و ساختارها را ایجاد می‌کند، تغییر داد. در واقع، رهبران، کسانی هستند که هنگام تغییر بنیادی، پیشاپیش دیگران حرکت می‌کنند. آنان در شکل‌ها، اندازه‌ها و مقام‌های مختلفی هستند و با استفاده از اعتماد، توانایی و تعهد بر دیگران نفوذ می‌کنند.
استفاده از تجارب رهبران بزرگ، خود می‌تواند کمک‌کننده باشد، اما باید در نظر داشت که توجه صرف به شیوۀ کار رهبران بزرگ این خطر را دارد که وسوسه شده و به راه‌حل‌های استثنایی آنان متوسل گردیم .
تنها مزیت رقابتی شرکت‌ها در آینده، توانایی یادگیری سریع‌تر مدیران نسبت به سایر رقباست. یادگیری، تنها منبع تجدیدپذیر در سازمان‌هاست. رقبا به منابع دیگر از جمله سرمایه، نیروی کار، مواد خام و حتا فناوری و دانش دسترسی دارند. اما کسی نمی‌تواند توانایی یادگیری سازمان یادگیرنده را خریداری، تکرار و یا مهندسی معکوس کند.

منابع و ماخذ
سنگه، پیتر،‌ رقص تغییر، ترجمۀ حسین اکبری و مسعود سلطانی،‌ گروه پژوهشی صنعتی آریانا، ‌۱۳۸۳
دراکر، پیتر اف، چالش‌های مدیریت در سده ۲۱، ترجمۀ محمود طلوع، موسسۀ خدمات فرهنگی رسا، ۱۳۸۲
اسلاتر، رابرت، جک ولش راه جنرال الکتریک، ترجمۀ عبدالرضا رضایی‌نژاد، موسسۀ نشر فرا، ۱۳۷۹
نجف‌بیگی، رضا، سازمان و مدیریت، چاپ دوم، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی، ۱۳۸۳
همر، مایکل، فراسوی مهندسی دوباره،‌ ترجمۀ عبدالرضا رضایی‌نژاد، موسسۀ خدمات فرهنگی رسا، ۱۳۸۰
کاوی، استیفن، هفت ویژه‌گی از انسان‌های بسیار اثربخش، ‌ترجمۀ خدادادبخشی، انتشارات تورن، ‌۱۳۷۹
دراکر، پیتر، سازمان فردا، ‌ترجمۀ فضل‌الهش امینی، موسسۀ نشر فرا، ‌۱۳۷۹
بلانچارد، کن، مدیریت بر قلب‌ها، ‌ترجمۀ عبدالرضا رضایی‌نژاد، موسسۀ نشر فرا، ۱۳۷۹
هرسی‌، پال‌ و بلانچارد، کن‌، مدیریت‌ در خدمت‌ تحول‌، ترجمه‌ محمدعلی‌ طوسی‌، نشریه ‌مرکز آموزش‌ مدیریت‌ دولتی‌
هلر، رابرت، مدیریت تغییر،‌ گردآورنده حمید سرابداریان، خبرنامۀ کنفرانس مدیریت کیفیت مشبکی، ‌اصغر، تغییر، سرچشمه‌ بالنده‌گی‌ در سازمان‌، اقتصاد فراصنعتی، ۱۳۸۲
مشایخی، علی‌نقی،‌ مقدمه‌یی بر رقص تغییر،‌ گروه پژوهشی آریانا، ۱۳۸۳٫