بخش چهارم و پایانی

مترجم: معصومه عشوری‌مقدم

گام ۵. بهبود قابلیت‌های تصمیم‌گیری در سازمان
گام پنجم در این فرآیند پنج مرحله‌یی ما کمی با گام‌های دیگر متفاوت است. اما از آن‌جا که این گام تغییرات را پایدار می‌سازد، باید از آغاز به آن بیندیشیم و به موازات همۀ گام های پیشینِ آن را در نظر بگیریم، حتا پیش از انجام مرحلۀ یک مهم است که تعیین کنیم کدام یک از مدیران در تصمیم‌گیری موفق عمل می‌کنند و شما چه‌گونه برای درگیر کردن همۀ کارکنان در تصمیم‌گیری‌های خوب برنامه‌ریزی می‌کنید. ما دریافته‌ایم که سازمان‌های موفق از طریق تهیۀ نقشه اهداف بلندپروازانه و درگیر کردن مدیرانِ بانفوذ مبنایی را برای تصمیم‌گیری اثربخش فراهم می‌کنند.
این سازمان‌ها در اوایلِ کار با جشن گرفتن پیروزی‌های آغازین و پرورش گام‌های سازنده‌یی که در سراسر سازمان برای تصمیم‌گیری اثربخش‌تر ایجاد اشتیاق می‌کند، یک جریان رو به جلو را ایجاد کرده و آن را حفظ کرده‌اند. این سازمان‌ها رفتارهای مبتنی بر تصمیم‌گیری مناسب را از طریق کمک به افراد در همۀ سطوح سازمانی در بهبود به‌سازی قابلیت‌های تصمیم‌گیری خود و به اشتراک گذاشتن بهترین تجارب و روش‌های موفق و ردیابی دقیق پیشرفتِ سازمان در این زمینه در سازمان نهادینه کرده‌اند.
به عنوان مثال، در تلاش یکی از سازمان‌ها برای افزایش اثربخشی تصمیماتِ خود رهبران کلیدی مانند مدیرعامل شرکت رهبری این جریان را به عهده گرفتند. این رهبران یک رویکرد گام به گام را به‌وجود آوردند که کار را برای هر کدام از بخش‌های کارکردی کسب‌وکار در حوزۀ خود آسان‌تر می‌ساخت، به عنوان مثال واحد برنامه‌ریزی و عملیات طرح تولید را پیاده‌سازی کرد، یک مدیر توسعه محصول را منصوب کرده و شروع به طراحی مجدد تصمیمات کلیدی آن عملیات کرد.
مواظب ناهمواری‌های مسیر راه باشید
با پیمودن همۀ گام‌های پیشین بازهم موانعی وجود خواهد داشت و جاده هیچ‌گاه صاف و هموار نخواهد بود، اما سازمان‌هایی که عمل‌کرد بسیار خوبی در زمینۀ تصمیم‌گیری دارند، از بدترین موانع دوری می‌کنند. برخی از درس‌هایی که در این زمینه کسب شده است، به شرح زیر اند:
روش‌های تصمیم‌گیری مناسب را فقط برای تصمیم‌گیری‌های آسان به کار نبرید، بلکه آن‌ها را برای تصمیم‌گیری‌های دشوار هم به کار ببرید. کسب پیروزی‌های سریع بسیار خوب است، اما نکتۀ کلیدی واقعی این است که سازمان این روش‌ها و ابزارهای تصمیم‌گیری بهتر را برای تصمیمات بسیار دشوار همچون به‌سازی و سفارشی‌سازی محصول و تخصیص منابع به بازارهای مختلف نیز به کار گیرد.
مسایل مربوط به کارکنان را مورد غفلت قرار ندهید. برخی از کارکنان با شیوه‌های جدید تصمیم‌گیری و اجرای تصمیمات سازگار نخواهند بود. یکی از مدیران بر این باور است که در این‌گونه تلاش‌ها باید ابتدا به‌نرمی پیش بروید و سپس نرمی خود را کاهش دهید؛ زیرا شما اهدافی را تنظیم کرده‌اید که بدون تغییر دادن کارکنان نمی‌توانید به آن‌ها دست یابید.
دیوان‌سالاری بیش از حد را کاهش دهید و به آن نیفزایید. به یاد داشته باشید که تصمیماتِ بزرگ اهمیت بسیاری دارند. شیوه‌های پُرزحمت را برای تصمیماتی که ارزش کمی دارند، به کار نگیرید.
در یک شرکتِ بزرگ این فرآیند تغییر می‌تواند چندین ماه به طول انجامد تا نتایج آن آشکار شود، اما پس از آن‌که سازمان با انجام این کارها شروع به فعالیت بیشتر و اثربخشی بیشتر می‌کند و می‌آموزد که چه‌گونه تصمیم بگیرد و اجرا کند، مزایای این به‌سازی‌ها آشکارتر خواهد شد. نتیجۀ این روش‌ها این خواهد بود که کارها به‌درستی انجام می‌شود، عمل‌کرد مالی بهبود می‌یابد و کارکنان برای کار کردن انگیزه پیدا می‌کنند؛ زیرا اختیار یافته‌اند و می‌دانند که انگیزه‌های‌شان منجر به اخذ تصمیماتِ قاطع و اجرای آن‌ها خواهد شد. اگر هرچه زودتر این کارها را در سازمان خود انجام دهید، مسیر حرکتِ خود را به سمت ممتاز شدن و مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری و انجام کارهای بزرگ آغاز کرده‌اید.