بخش چهارم/ 

تغییر در جهت صحیح برای بقا و پیشرفت ضروری است. مجموعه‌هایی که بتوانند تغییراتِ مناسب را کشف کنند و فرا بگیرند و آن را در خود به وجود بیاورند، موفق و پیش‌رونده ‌اند. توانایی یادگیری و کشف تغییراتِ مناسب و پیاده‌سازی آن، قابلیت مهمی‌ست که برای سرآمدی در دنیای متحولِ امروزی بسیار کلیدی است. در واقع قابلیت یادگیری و ایجاد تغییر مناسب، کلیدی‌ترین قابلیتی است که یک مجموعۀ انسانی در دنیای رقابتی امروز می‌تواند داشته باشد. (مشایخی، ۱۳۸۳)
سازمان‌های متعددی با ضرورت تغییر مواجه اند. گاهی سازمان‌ها به منظور توسعۀ شایسته‌گی‌های سازمانی به دنبال تغییر هستند. گاهی نیز می‌خواهند محیط کاری خلاق و با نشاط ایجاد کرده تا بهترین افراد را جذب و یا حفظ کنند. برخی مواقع نیز تغییر برای بقای سازمان است. در اغلب شرکت‌های جهان، هر سه موضوع مطرح است.
در گذشته، مدیران عامل و هیات‌های مدیره با این مساله درگیر بودند که چه‌گونه دیگران را در سازمان خود تغییر بدهند، اما امروز بیشتر آن‌ها متوجه شده اند که نحوۀ تفکر و رفتار آن‌ها باید تغییر کند .
اکنون نگاه تازه‌یی به تغییر، شکل گرفته است که سه ویژه‌گی کلیدی دارد :
* ـ سازمان را سیستمی زنده از یک اجتماع بشری می‌داند؛
* ـ فهم افراد از تغییر در سیستم‌های زنده را برای درک تغییر در سازمان به‌کار می‌برد؛
*ـ دیدگاه سیستم‌های زنده را برای بررسی نیروهای حاضر در اقدامات تغییر و میزان اثربخشی رهبران تغییر در رویارویی با این نیروها به‌کار می‌گیرد.
اگر سازمان را بتوان سیستمی زنده در نظر گرفت، بیشتر شبیه خانواده خواهد بود تا یک موتر. به این ترتیب، نگاهی متفاوت به تغییر وجود خواهد داشت :
اول این‌که، نگاهی متفاوت به اقتدار وجود داشته و باید دانست که تغییر پایدار از تحمیل خواست به دیگران ناشی نمی‌شود .
دوم، سیستم‌های زنده مطالب زیادی دربارۀ فرایند تغییر می‌آموزند. چیزی در طبیعت نیست که مدام تغییر نکند. اما با نگاهی عمیق‌تر می‌توان متوجه شد که طبیعت چیزی را تغییر نمی‌دهد. طبیعت چیزهای جدید را با کمک آن‌چه از قبل وجود داشته است، خلق می کند. به این ترتیب، میان چیز جدید و چیزهای موجود تعاملی پدید می‌آید که بنا به نظر «پیتر سنگه»، همان «رقص تغییر» است. جزییات این تعامل قابل پیش‌بینی نیست، اما ویژه‌گی‌های ثابتی دارد.
بی‌تردید بیشتر اقدامات تغییر به این دلیل شکست می‌خورند که نمی‌توانند افراد کافی را به انواع نقش‌ها و موقعیت‌ها برانگیزند تا با فرایندهای تعادلی که تغییر را محدود یا متوقف می‌سازند، کنار بیایند. اکثر برنامه‌های تغییر از بالا هدایت می‌شوند. به همین دلیل، بسیاری از افراد احساس رهبری ندارند .
مشکلات نمی‌توانند با توصیه‌های کارشناسی، مشاوران بهتر یا مدیران متعهدتر حل شوند، مشکل اصلی شیوه تفکر است. اگر شیوۀ تفکر تغییر نکند، تمام راه‌های جدید به همان نتایج کم‌اثر پیشین منجر می‌شوند .