بخش هفتم و پایانی/

مرحلۀ اول: انجام کارهای هوشمندانه برای درکِ این‌که دیدگاه شخص به عنوان رهبر چیست، و سپس انجام کارهای خلاقانه برای قرار دادنِ آن دیدگاه در چارچوبی که برای دیگران قابل دسترسی و جالب باشد. این فرآیند شاملِ تعمق در دانشِ ضمنی و تبدیل ماهرانۀ آن به مفاهیمِ قابل یاددهیِ صریح است. اکثر مردم نمی‌دانند که چه چیزهایی را می‌دانند؛ کار و شغل‌شان را بر اساسِ پایگاه‌های بزرگ درونی، مفروضات و ایده‌ها انجام می‌دهند؛ اما معمولاً خیلی آگاه نیستند که آن‌ها چه هستند و چگونه رفتارها را شکل می‌دهند و برای اصول زیربنایی که موفقیت آن‌ها را هدایت می‎کنند، وقت صرف نکرده‌اند. رهبران برای این‌که یاددهندۀ مؤثر باشند، باید درک کنند چه عناصری منجر به چه نتایجی می‌شود و اصول زیربنایی‌یی را که فعالیت‌های موفقیت‌آمیزِ آن‌ها را هدایت می‌کنند، باید تدوین نمایند. وقتی آن‌ها اصول اعمالِ خود را درک کردند، باید بدانند نه فقط چگونه آن‌ها را بیان کنند و قابل یاددهی سازند، بلکه چگونه به شیوه‌یی عمل کنند که برای دیگران جذاب و مهیج باشد.
مرحلۀ دوم: بهترین رهبر با نگاه کردن در آیینه شروع می‌کند. افراد ارزش‌ها و باورهای‌شان را از طریق تجربه‌های‌شان توسعه می‌دهند. بنابراین نگاه مستقیم به آن تجربیات، مکان خوبی است برای شروع دریافت این‌که آن باورها و ارزش‌ها چه هستند. رهبران جهانی از تجربیاتِ دردناک یاد می‌گیرند. بر این اساس می‌توان از افراد درخواست کرد که خطوط مسافرتیِ خود را به شیوه‌یی ترسیم کنند که نقاط زیر و بمِ زنده‌گی آن‌ها را نشان دهد.
مرحلۀ سوم: رهبر باید نه‌تنها به خود بلکه به دنیای اطرافِ خود نیز نگاه کند. رهبر مسایل سازمانی اعم از مسایلِ سخت‌افزاری و نرم‌افزاری را در نظر می‌گیرد و به محیط بیرونی در حال تغییر، نگاهی تیزبینانه دارد. او واقعیت را به‌خوبی می‌شناسد و دارای این دیدگاه قابل یاددهی است که همۀ افراد سازمانی باید براساسِ واقعیت عمل نمایند. مسأله‌یی که رهبران اغلب با آن مواجه هستند، آن است که نمی‌بینند جهان تغییر کرده است.

نتیـجه
با توجه به تمام دیدگاه‌های ارایه شده می‌توان چنین گفت که اولاً سازمان‌های یاددهنده، الزاماً باید یادگیرنده نیز باشند و ثانیاً در سازمان‌های یادگیرندۀ واقعی نمی‌توان بین یادگیرنده و یاددهنده تمایز قایل شد؛ زیرا از تمام اعضای سازمان انتظار می‌رود که به یکدیگر یاد دهند و از یکدیگر یاد بگیرند؛ به طور کلی در چنین سازمان‌هایی، رهبر، یاددهنده‌یی است که همه اعضای سازمان از آن یاد می‌گیرند یا به عبارتی، دارای شانه‌های گرد گرفته‌یی است که تمام اعضای سازمان از آن بالا می‌روند. وظیفۀ رهبران در سازمان‌های یاددهنده در اختیار گرفتن سرمایۀ انسانی و ایجاد ارزشِ افزوده برای آن است و این کار فقط با یاددهی امکان‌پذیر می‌باشد. رهبران باید ایده‌های خود را در راستای ارزش‌های سازمانی و با قاطعیت به اجرا درآورند و تغییرات را به عنوان فرصت نگاه کنند.

منـابع
۱. امیری الهام، حیاتی منوچهری؛‌ فروردین و اردیبهشت ۱۳۸۷، «بهره‌وری، از اقتصاد یادگیرنده تا سازمان یاددهنده»، نشریۀ کار و جامعه، شماره ۹۴ و ۹۵.
۲. بهادری داریوش؛ تابستان ۱۳۸۶، «سازمان‌های یاددهنده، فراتر از سازمان‌های یادگیرنده»، اصفهان فصل‌نامۀ احیاء، سال پنجم، شمارۀ ۲۰.
۳. پیروز علی‌آقایی؛ ۱۳۹۱، «مدیریت اسلامی»، قم، پژوهشگاه حوزه و دانشگاه.
۴. زار‌ع‌ حسین، رجایی‌‍‌پور سعید، جمشیدیان مهدی،‌ مولوی حسین؛ زمستان ۱۳۸۸، «بررسی میزان کاربست مولفه‌های سازمان یاددهنده در دانشگاه‌های دولتی کشور», نشریۀ جامعه‌شناسی کاربردی، سال بیست‌ویکم، شمارۀ چهارم.
۵. زارع حسین، رجایی‌پور سعید، جمشیدیان مهدی، مولوی حسین؛ ۱۳۸۷، «سازمان یاددهنده»، اصفهان، انتشارات جهاد دانشگاهی.