بخش نخست

ترس را بیرون برانید
دلایل بسیار دیگری برای بی‌انگیزه‌گی و عمل‌کرد ضعیف وجود دارد، اما همین دو ترس اصلی هستند که افراد را از ارتقا و انجام بهتر آن‌چه در توان دارند، باز می‌دارد. سازمان‌ها و مدیران موفق، آگاهانه و با تأمل این موانع را از سر راه برمی‌دارند. آن‌ها شکست و اشتباه را می‌پذیرند و به‌صراحت اعلام می‌کنند که هیچ‌کس طرد نمی‌شود، شکست نمی‌خورد، نقد نمی‌شود یا تهدید به تلافی اشتباهش نمی‌شود.
مدیران برتر محیطی ایجاد می‌کنند که افراد برای ارایۀ هر آن‌چه در توان دارند، احساس راحتی کنند.
ادواردز دِمینگ، پدر مدیریت جامعِ کیفیت معتقد بود که یکی از ۱۴ کلید ایجاد سازمانی با عمل‌کرد عالی، «بیرون راندن ترس» است. در نبود ترس، افراد تمایل پیدا می‌کنند که فعالیت و بهره‌وری بیشتر داشته باشند.
عامل کلیدی
عامل کلیدی در انگیزش و عمل‌کرد عالی، فقط یک چیز است: تعامل بین مدیر و کارمند. این همان چیزی است که در ارتباط و صحبت میان مدیر و کارمند روی می‌دهد و عامل کلیدی عمل‌کرد، اثربخشی، بهره‌وری، بازده و سودآوری سازمان است. تعامل دو نفر، چه مثبت و چه منفی عمل‌کرد گذشته، حال و آیندۀ فرد و سازمان را مشخص می‌کند. وقتی این ارتباط بین رییس و کارمند مثبت و حامیانه باشد، عمل‌کرد، بهره‌وری و بازده فرد به بالاترین سطح می‌رسد. اگر تعامل بین مدیر و کارمند به هر دلیلی منفی باشد، عملکرد و بازده کاهش می‌یابد. رابطۀ منفی با رییس باعث ایجاد ترس از شکست، عدم پذیرش و عدم تأیید می‌شود.
همۀ ایده‌های این کتاب بر ارتقای کیفیتِ این تعامل یا ارتباط میان مدیر و کارمندان متمرکز است. بدون توجه به این‌که در کجای نردبان مدیریت ایستاده‌اید، هر کاری که برای بهبود این زمینه انجام دهید، کیفیت کلی زنده‎گی کاری‎تان را ارتقا می‌دهد.
نکتۀ آخر قبل از شروع بحث این‌که: به گفتۀ انشتین «تا حرکتی ایجاد نشود، اتفاقی نمی‌افتد». به همین ترتیب تا وقتی کسی حرکت نکند، اتفاقی نمی‌افتد. هیچ یک از این ایده‌ها تا وقتی که به سرعت مبنای عمل‌کرد قرار نگیرند، ارزشی نخواهد داشت.
مدیران مؤثر به‌شدت عمل‌گرا هستند. وقتی ایدۀ خوبی را می‌شنوند، به‌سرعت برای اجرا و عملی کردن آنِ اقدام می‌کنند. بنابراین وقتی این نوشته را می‌خوانید، اگر چیزی یاد گرفتید که گمان کردید می‌تواند در انگیزه دادن به کارمندان کمک کند، درنگ نکنید. همان روز آن را امتحان کنید و از نتایج شگفت‌زده خواهید شد.
عامل ایکس
در اواخر دهۀ ۱۹۴۰ و اوایل دهۀ ۱۹۵۰، مطالعات بسیاری توسط مشاوران مدیریتی در اروپا برای مقایسۀ بازده کارخانه‌های موترسازی انگلستان با کارخانه‌های آلمان غربی انجام شد. نتیجه این بود که میزان تولید در اثربخش‌ترین کارخانه‌های موترسازی آلمان چهار برابر بیشتر از کارخانه‌های انگلستان است. ابتدا محققان انگلیسی تفاوت را ناشی از این می‌دانستند که کارخانه‌های آلمان همگی جدید بوده و بعد از جنگ جهانی دوم بازسازی شده بودند، در حالی که اغلب کارخانه‌های انگلستان قدیمی بودند و هنوز از ماشین‌آلات دهۀ ۱۹۳۰ استفاده می‌کردند.
آن‌ها برای آزمون این فرضیه، کارخانه‌های جدید انگلستان را با کارخانه‌های جدید آلمان مقایسه کردند که هر دو موترهایی هم‌اندازه تولید می‌کردند، هر دو اتحادیه‌های کارگری داشتند و هر دو فناوری و مواد اولیۀ یک‌سانی را به‌کار می‌گرفتند. آن‌ها دریافتند که بین کارخانه‌هایی با مدیریت خوب و بد در هر دو کشور هم‌چنان نسبت تولید چهار به یک وجود دارد. این تفاوت بهره‌وری که نمی‌توان آن را با عوامل مربوط به مواد اولیه و تکنیک توضیح داد، به «عامل ایکس» معروف شد. کشف عامل ایکس که اکنون عامل روان‌شناختی نامیده می‌شود، منجر به انقلابی در مدیریت در ۶۰ سال اخیر شد.