بخش سوم و پایانی

برگردان: رویا مرسلی
منبع: hbr

ابهام‌ها و تردیدها را بپذیرید.
ابهام و عدمِ قطعیت، بخش جدانشدنی از فضای کسب‌وکار امروز به حساب می‌آید. پس چرا آن را نپذیریم؟ وقتی مدیران با فروتنی می‌گویند که جواب همۀ پاسخ ها را ندارند، برای دیگران فضایی ایجاد می‌کنند که پیش بروند و راه حل ارایه دهند. در عین حال، آن‌ها با این کار نوعی احساس وابسته‌گی ایجاد می‌کنند. کارمندان می‌فهمند که بهترین روش این است که به همدیگر تکیه کنند تا بتوانند مشکلات پیچیده یا نامفهوم را حل کنند.
گاهی اوقات نقش یک «پیرو» را بازی کنید. مدیرانی که مشارکت می‌کنند، به دیگران قدرت و اختیار رهبری را می‌دهند. رهبران سازمان‌ها با معکوس کردن نقش‌ها نه تنها توسعۀ کارمندان را تسهیل می‌کنند، بلکه الگوی پیاده‌سازی دیدگاه متفاوتی را نیز نشان می‌دهند و این کار برای آن‌که کارمندان در تیم‌های مختلف به صورت موثر کار کنند، بسیار مهم است.
در شرکت اتوماسیون راک ول، مدیریت تولید اتوماسیون، کنترل و راه‌حل‌های اطلاعاتی با تمرین فروتنی توانسته‌اند فرهنگ منحصر به فردی را در این سازمان ایجاد کنند. به عقیدۀ رهبران شرکت راک ول، این فرهنگ برای ایجاد تعادل بین کارمندان جهانیِ این شرکت بسیار ضروری و حیاتی بوده است. یکی از استراتژی‌های مهمی که ما برای این سبک رهبری اتخاد کردیم، مدل تُنگ ماهی است؛ روشی برای آسان کردنِ گفت‌وگو. در یک گردهمایی تنگ ماهی، گروه کوچکی از کارمندان و رهبران به صورت یک دایره در مرکز اتاق می‌نشینند. در عین حال، گروه بزرگ‌تری از کارمندان در محیط دایره جای می‌گیرند. کارمندان تشویق می‌شوند تا با یکدیگر و با رهبران سازمان که در وسط نشسته‌اند، دربارۀ هر موضوعی صحبت کنند و بیشتر با افرادی که در مرکز دایره نشسته‌اند، تعامل داشته باشند. چنین گفت‌وگوهای شفاهی طی سال چندین بار و به مناسبت‌های مختلف انجام می‌شوند و به این ترتیب رهبران سازمان فروتنی خود را نشان می‌دهند و با در میان گذاشتن مسیر رشد و توسعه‌یی که خود طی سال‌ها آن را پیموده‌اند، به کارمندان این پیام را می‌رسانند که همۀ پاسخ ها را نمی‌دانند.
به عنوان مثال، چند سال پیش در شرکت راک ول در یکی از جلسات گفت‌وگوی تنگ ماهی، صحبتی دربارۀ اعتقادات شخصی افراد و ارتباط آن با سیاست‌های سازمان مطرح شد. بعضی از کارمندان ناراحت شدند و به رهبر سازمان اعتراض کردند؛ اما او به جای آن‌که موضع دفاعی به خود بگیرد، با مهارت و فراست برای آن‌ها دلایلی ارایه کرد که آن‌ها در نهایت قانع شدند و ضمن آن‌که ارزش‌های سازمان حفظ شد، همۀ افراد نیز پذیرای سیاست‌های سازمان شدند و با کارمندان با عدل و انصاف رفتار شد و ارزش‌های آن‌ها مورد احترام قرار گرفت.
گفت‌وگوهایی مانند این، شرکت راک ول را به شرکتی متفاوت تبدیل کرده است. کارمندان اعتقاد بیشتری به رهبرانِ خود دارند، بیشتر مشارکت می‌کنند و با وجود تفاوت‌ها، بیشتر احساس وجود می‌کنند. همان‌طور که در مثال شرکت راک ول دیدیم، یک رهبر متواضع نباید با یک رهبر ضعیف اشتباه گرفته شود. تمرین فروتنی به شکلی که در بالا توضیح دادیم، نیاز به شجاعت زیادی دارد؛ اما متأسفانه چنین شجاعتی زیاد در سازمان‌ها وجود ندارد. به جای انتخابِ افرادی که تنها به رشد و توسعۀ خود می‌اندیشند که اغلبِ شرکت‌ها نیز چنین هستند، سازمان‌های موفقی مانند گوگل و راک ول به دنبال ایجاد یک تصویرِ جدید در چه‌گونه‌گی رهبری موثر در سازمان‌ها هستند.