بخش نخست

برگردان: رویا مرسلی
منبع: hbr
در این بازار جهانی که در آن هر روز مشکلات و مسایل به‌طورِ فزاینده‌یی پیچیده‌تر می‌شوند، هیچ کس نمی‌تواند ادعا کند که همۀ پاسخ‌ها را می‌داند. به همین خاطر، «لازلو باک» ( Lazlo Bock) به عنوان یکی از مدیران ارشد شرکتِ گوگل در بخش عمل‌کرد نیروی انسانی می‌گوید: فروتنی یکی از ویژه‌گی‌هایی‌ست که او در استخدام‌های جدیدِ شرکت به دنبال آن است. او می‌گوید «هدف نهایی این است که بدانیم همه با هم برای حلِ مسأله چه کاری می‌توانیم انجام دهیم. من کار مربوط به خود را انجام می‌دهم و کنار می‌روم.»
او ادامه می‌دهد «تنها فروتنی نیست که برای مشارکت دیگران فضا ایجاد می‌کند، بلکه منظور فروتنیِ هوشمندانه است. بدون داشتن تواضع، در این کار موفق نخواهید شد.»
تحقیقی که اخیراً انجام گرفته نیز مؤید همین مسأله است. این تحقیق نشان می‌دهد فروتنی یکی از چهار عاملِ مهم در رهبری برای ایجاد محیطی است که کارمندان با پیشینه‌های آماریِ مختلف بتوانند در آن احساسِ حضور و بودن داشته باشند. در تحقیقی که از بیش از ۱۵۰۰ کارمند از استرالیا، چین، آلمان، هند، مکزیک و امریکا انجام شد، دریافتیم وقتی کارمندان رفتار نوع‌دوستانه و عاری از غرور و تکبر در رؤسای خود ببینند، یعنی رفتاری که:
۱) با تواضع همراه باشد، مثل یادگیری از انتقادات و اعتراف به اشتباهات
۲) تشویق زیردستان به یادگیری و توسعه
۳) داشتن شجاعت مثل ریسک‌پذیری برای انجام کارهای بزرگ‌تر
۴) کارمندان را مسوول نتایج دانستن
در این صورت احتمال این‌که کارمندان در کار تیمی احساس مشارکتِ بیشتری داشته باشند، بیشتر است. این مسأله هم برای زنان و هم مردان مصداق داشت. کارمندانی که مدیران‌شان با آن‌ها رفتار نوع دوستانه داشتند نیز خلاقیتِ بیشتری از خود نشان دادند و ایده‌های جدیدی برای محصولات جدید و بهبود فرآیندهای قبلی ارایه می‌دادند.
به علاوه، احتمال این‌که رفتار تیمیِ مشارکت‌جویانه‌تری از خود نشان دهند بیشتر بود. این افراد فراتر از وظایفِ خود کار می‌کردند و در صورت غیبت یکی از کارمندان، مسوولیت‌های او را نیز به‌خوبی به عهده می‌گرفتند. همۀ این‌ها تأثیرات غیرمستقیمِ احساس مشارکتِ بیشتر در گروه کاری آن‌هاست.
هم‌چنین ما توانستیم در این تحقیق، دو احساسِ نهفته را که باعث می‌شود احساس مشارکت در کارمندان تقویت شود، تفکیک کنیم: این دو احساس عبارت‌اند از: خاص بودن و حس تعلق.
کارمندان وقتی استعدادها و مهارت‌های ویژۀ خود را در اختیار تیم قرار می‌دهند، احساس خاص بودن می‌کنند و وقتی نقاط اشتراک مهمِ خود را با کارمندان پیدا می‌کنند، احساس تعلق می‌کنند. البته برای رهبران ایجاد تعادل صحیح در این رابطه کار مشکلی است و تأکید بیش از حد بر خاص بودن می‌تواند احساس تعلق کارکنان را از بین ببرد.